Em tempos de incerteza, é fundamental saber gerenciar riscos e momentos de crise em diferentes escalas. Para que o empresário saia quase ileso das adversidades em momentos críticos, é preciso envidar esforços para tornar a empresa familiar o mais profissionalizada possível. Crises, em regra, são eventos não previsíveis que promovem a desarticulação dos planos de estabilidade da empresa, já em curso. Significa dizer que, a previsibilidade de eventos dessa natureza, precisa fazer parte do“mindset” do empresário, seja ele,jovem ou não. Seja ele, familiar ou corporativo.Dessa maneira, a luta para sobreviver aos impactos sociais e econômicos de uma crise como, por exemplo, o COVID-19, não é tarefa para amadores, tampouco proprietários autoritários que desconhecem o que seja a padronização de protocolos regulares de ação e reação nas operações empresariais. Em tempos de crises, o mercado é bom para uns e péssimo para outros. Enquanto alguns empresários lutam para administrara queda nas receitas, outros experimentam um “ballonnement” no“upgrade” da demanda de seus produtos ou serviços, desencadeando um refluxo logístico no gargalo de suprimentos e atendimento da rede de consumo. Nesse cenário, as empresas familiares possuem relativa vantagem, pois, sua arquitetura administrativa lhes permite executar ações críticas em frentes diversas enfrentando, simultaneamente,aspectos críticos a que estejam submetidas. Contudo, é preciso ter em mente que a empresa, é um ente aparte, diferente de seu proprietário. Esses, quando estão à frente da gestão geral de uma empresa,possuem um “poder” inerte até que a zona de conforto em que estão assentados seja afetada, quando esta zona é estimulada, naturalmente haverá uma reação. Nas adversidades que estimulam a reação de saída ou manutenção da Zona de conforto, o proprietário pode alterar todas as rotinas e demais aspectos de funcionamento de uma organização. E aí está o perigo. Alterar regras de tomada de decisão, reduzir ou elevar ativos patrimoniais, transformar as métricas utilizadas para aferir resultados, bem como, os métodos de compartilhamento de dados, é um verdadeiro suicídio empresarial, senão for acompanhando de planos estratégicos bem definidos com aclara finalidade de proteger a saúde gerencial da empresa. Dessa forma, o empresário familiar, submete-se ao sucesso ou ao fracasso contando apenas com a sorte. Essa é a razão pelos elevados índices de encerramento de empresas e abertura de falências em tempos de crise. É certo que se trata de direitos inerentes a propriedade que este empresário possui, no entanto, o exercício cuidadoso deste poder, a si evidente, o qual é potencializado em períodos críticos, é fundamental para a estabilidade econômica e social da empresa. A grande diferença das empresas corporativas de capital aberto é que, enquanto aquelas mantêm foco na maximização de lucros para os acionistas, os quais detém parcela do poder de decisão da organização, nas empresas familiares, os lucros têm por finalidade manter fundamentalmente a subsistência da família empresarial e das famílias de seus colaboradores. É nesse sentido que, em situações como a crise do COVID-19, durante e depois da pandemia, que a paciência, a visão sistêmica e a capacidade de planejamento estratégico do empresário são testadas. Isto é, na crise de saúde global e na crise econômica é que o empresário demonstra sua capacidade de compreensão analítica e de gestão e que, não raras vezes, começam simultaneamente devido à ausência de planejamento estratégico preventivo empresarial adequado. Essa dinâmica se assemelha a um carro desgovernado quando se acrescenta outros dois fatores, a ansiedade, o medo do empresário e a insegurança de todos que estão à sua órbita, desafiando sua capacidade de lidar com a situação individualmente. Daí a importância de bons consultores, sejam jurídicos, contábeis ou empresariais. Ser empresário no Brasil, não é tarefa para amadores ou iniciantes. É preciso controle e planejamento versátil para enfrentar as cargas tributárias e as adversidades provocadas por inúmeros outros fatores, qualquer deficiência nesses aspectos engessará o processo decisório e provocará uma espiral de conflitos na empresa. Diante, disso, é preciso engajamento conjugado às forças internas e externas. Internas, por uma equipe comprometida com resultados objetivos e mensuráveis, de gestão. Externas, por assessorias e consultorias técnicas multidisciplinares de avaliação preventiva de riscos (jurídicos –contábeis – empresariais) e com o estabelecimento de métricas aferíveis de resultados não sujeitas a modificações pelo proprietário. Portanto, ao final do período crítico, a empresa terá desenvolvido, diante das posturas mencionadas, uma estrutura responsiva em razão da forma com que seu proprietário conduziu as estratégias e procedimentos no âmbito dos processos gerenciais desencadeados, circunstância considerada um “divisor de águas”do sucesso ou fracasso da empresa. Em recente pesquisa a Harvard Business Review constatou que no Brasil, 29% das empresas familiares estão vivenciando de forma precoce os impactos negativos do COVID-19 e 24% estão experimentando reflexos positivos. Para o adequado enfrentamento de períodos críticos é preciso adotar, em conjunto com uma equipe de consultores, composta multidisciplinarmente, algumas medidas essenciais com vistas a preservar a inalterabilidade das regras e protocolos de coesão gerencial da empresa. Caso não os tenha, então é necessário configurar a base de integridade ética e funcional das operações regulares e variáveis da organização familiar. Assim, consideramos que a definição de qual será a parte das operações da empresa que precisa ser efetivamente preservada, é uma das primeiras medidas a serem adotadas, destacando objetivamente, qual será o fragmento que poderá ser sacrificado em caso de necessidade, a fim de amortecer o primeiro impacto crítico. Em seguida o desencadeamento de uma análise sincera sobre a possibilidade de admitir novos membros no quadro gerencial da empresa, instituindo, se for o caso, um grupo de pessoas destinadas a validar ou não as decisões do proprietário, estabelecendo as principais medidas de coordenação e controle são protocolos necessários para aviabilidade desse momento. Outra medida relevante está diretamente ligada a forma como a empresa é administrada. As regras de governança (transparência,prestação de contas, ética e integridade dos protocolos de gerenciamento de riscos, entre outras) devem ser revistas e reestruturadas, se necessário. Além disso, respeitar a política definida, colabora para o sucesso da travessia de uma crise, ainda que elas e apresente por um longo período. Não obstante, insira nos círculos de proximidade os ativos mais relevantes da empresa, seus recursos humanos, compartilhando informações em caráter de“brainstorm” para alcançar com maior celeridade, as respostas para um determinado problema,mormente porque desta maneira estará solidificando os relacionamentos e interações interpessoais com os colaboradores, os engajando no papel estratégico dos processos gerenciais da organização familiar. É relevante que a transparência e a honestidade, nos momentos de crise, são virtudes, valores essenciais, no entanto, seja austero no compartilhamento de dados com os “stakeholders”. Lembre-se que “tone at the top”, o exemplo vem de cima. Assim, absorver, avaliar e compartilhar informações estratégicas coletadas em aprendizado, durante os momentos críticos, tornará as gerações futuras, na condução da empresa, mais fortes para lidar com os problemas e as adversidades que surgirem. As empresas familiares demonstram diariamente que o valor humano está acima do econômico, portanto, estabilize a perenidade dos processos gerenciais durante as crises e passará a ter uma empresa sustentável econômica, social, ambiental e empresarialmente.

Aulus Eduardo T Souza, Doutorando em Ciência Jurídica pela UNIVALI(Capes 6) em dupla titulação c. Universidadd’Alicante (Espanha). Mestre em Direito pelaUCS (Capes 4). Especialista em Direito e Processo Tributário pela Univ. Estácio de Sá (Capes 5).Especialista em Direito Constitucional e Administrativo pela EPD; Bacharel em Direito pela UNISUL. Pesquisador nas áreas Teoria do Direito, Teoria do Estado, Sustentabilidade, Meio Ambiente Urbano e Socioambientalismo. Membro da Comissão de Direito Constitucional da OAB/SC. Membro do Instituto dos Advogados de Santa Catarina (IASC). Membro da Academia Catarinense de Letras Jurídicas (ACALEJ). Membro do Instituto Internacional de Compliance e Instituto Brasileiro de Compliance. Membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Procurador Jurídico da OAB/SC. Sócio fundador e CEO da EDS| Eduardo Souza Advogados Associados.

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